Банк ЗЕНИТ: объединяясь вокруг клиента. Журнал «Плас» беседует с Дмитрием Юриным, Заместителем председателя правления, Руководителем блока розничного бизнеса Банка ЗЕНИТ

ПЛАС: Как вы оцениваете современное состояние российской банковской розницы в целом? Какие тренды здесь можно выделить? Что значит оставаться сегодня конкурентоспособным банком – какие меры для этого нужно предпринимать? 

Д. Юрин: Рынок достаточно динамичен. Поэтому если говорить в целом о ситуации в банковской рознице, то ее можно охарактеризовать крылатой фразой из сказки «Приключения Алисы в Стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». Сегодня в обязательную для банка программу входит цифровизация: переход в дистанционные каналы обслуживания и запуск новых сервисов, которые удовлетворяют текущие и формируют новые потребности клиентов. Из ярких трендов можно выделить увеличение объемов кредитования; и локомотивный продукт здесь, конечно, ипотека. Кроме того, активно развивается потребительское кредитование, динамично растут продажи банковских карт, объемы операций в дистанционных каналах обслуживания и через платежные сервисы. Банкам сегодня необходимо быть намного ближе к клиенту, чем еще несколько лет назад, предвосхищать его ожидания и удовлетворять его потребности. Если предлагаемый продукт или сервис неудобный или «многоступенчатый», клиенты его попросту не будут использовать. Поэтому любое решение, любое взаимодействие с клиентом, любую сделку нужно реализовывать именно так, чтобы для клиента все было максимально просто, быстро, понятно и удобно. 

ПЛАС: Что представляет собой сегодняшняя розница банковской группы ЗЕНИТ с учетом принятой новой стратегии на ближайшие три года? 

Д. Юрин: До принятия новой стратегии розница в Банке ЗЕНИТ выглядела словно падчерица направлений малого и корпоративного бизнеса. Нашей задачей было построить классическую розницу в классическом банке. Упор был сделан на реорганизацию подходов и принципов построения региональной сети, изменение операционной модели обслуживания и модели продаж в офисах банка. Филиальная сеть – это «последняя миля», на которой происходит личный контакт с клиентом, где можно предложить ему максимальное количество продуктов, что сложнее сделать в дистанционных каналах обслуживания. Также важно было понять, кто наш клиент, что и за какую цену мы ему уже предлагаем, какие ресурсы для этого задействуем и что нам еще необходимо. Это огромный пласт работы, который включает пересмотр и операционной модели, и всей продуктовой линейки. Продуктовая линейка не может быть какими-то скрижалями, она должна постоянно адаптироваться и меняться под клиентские потребности. Относительно целевых клиентских сегментов отмечу, что у нашего банка уже есть значительный опыт работы с бюджетной сферой и военнослужащими. Мы выделяем их как отдельный сегмент и продолжаем с ними работать, расширяя продуктовую линейку. Также теперь мы делаем фокус на клиентов с целевыми зачислениями, так называемых зарплатных клиентов. Совместно с партнерами – Visa и Mastercard – мы полностью пересмотрели весь процесс обслуживания и продуктовое предложение. На основе их массивов данных мы анализировали, какие у нашего клиента основные ценности и потребности (кэшбэк, начисление процентов на остаток, снятие наличных в банкоматах и пр.), и в результате представили конкурентный продукт, с одними из лучших на рынке условиями. Вместе с этим были пересмотрены условия обслуживания зарплатного клиента как юридического лица (зачисление денежных средств на карту теперь происходит в течение 15 минут), а также процесс сопровождения зарплатных клиентов, как физических, так и юридических лиц. Особое внимание мы уделяем пользователям цифровых технологий, которые не любят посещать офисы. Во второй половине 2018 года мы запустим обновленное мобильное приложение и интернет-банк на новой платформе. Они станут еще более удобными, с интуитивно понятным меню. Клиент в один-два клика сможет решать вопросы, связанные с размещением или получением денежных средств, будь то переводы или кредиты, инвестиционные продукты, управление категориями покупок, с оплаты которых начисляется кэшбэк. Кроме того, в качестве целевого появляется премиальный сегмент, которого у нас ранее не было. Это отдельные зоны обслуживания, выделенные менеджеры и особая продуктовая линейка. 

ПЛАС: Какие форматы предполагает физическая сеть отделений Банка ЗЕНИТ? 

Д. Юрин: Наша сеть насчитывает порядка 150 офисов, отличающихся по формату. Небольшую часть из них можно отнести к целевым, остальные – корпоративные, которые мы сейчас переформатируем. Мы сосредоточены на регионах присутствия: расширяем там свою сеть, в другие регионы расширять географию присутствия пока не планируем. Одновременно у нас происходит трансформация региональной сети: переезды и изменение формата с учетом современных тенденций в дизайне, включая организацию пространства и освещение, а также технологичности. То есть мы приводим все свои офисы в соответствие правилам, которые сегодня существуют в банковском секторе: зона 24х7, свободное перемещение по офису, получение консультационных услуг в удобное время. Мы увеличиваем время обслуживания: если раньше офисы работали с 9:00 до 18:00, то сейчас рабочий день продлен до 20:00. Некоторые точки открыты в выходные дни – теперь мы готовы принимать клиентов и по субботам. Если раньше значительная часть наших офисов находилась на второй линии, то сейчас мы переезжаем на первую, чтобы стать доступнее, ближе к клиенту: офисы открываются у остановок общественного транспорта, парковок, станций метро, на основных улицах и магистралях. Мы увеличиваем количество точек в крупных городах: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске. Особое внимание мы уделяем регионам с большой концентрацией офисов. Это так называемые домашние рынки, например, Республика Татарстан, особенно юго-восток региона. Альметьевск – зона присутствия нашего основного акционера, Группы компаний «Татнефть». Здесь сконцентрирована значительная часть клиентов банка, как юридических, так и физических лиц. Следовательно, в этом регионе развернуто большое количество офисов, которые мы тоже переформатируем. Аналогичная ситуация в Липецке. Во все наши дочерние банки уже интегрированы новые операционные модели обслуживания клиентов и продаж (мотивация, нормирование, планирование, инструменты управления продажами и пр.). Согласно принятой стратегии, мы нацелены на расширение партнерства с другими банками в части объединения банкоматных сетей. В настоящее время нашим партнером является БИНБАНК. В ближайшем будущем к нему присоединится целый ряд крупнейших российских частных банков. 

ПЛАС: Перенимает ли банк опыт крупных игроков на рынке – например, с точки зрения технического оснащения, диджитализации офисов и т. п.? 

Д. Юрин: Не буду с необходимости он мог поработать за компьютером или комфортно получить необходимую консультацию сотрудника банка. Большинство банков делают фокус на обучение клиентов работе в дистанционных каналах обслуживания, в том числе с использованием устройств самообслуживания (и мы не исключение). Кроме того, в офисе необходимы отдельные комфортные клиентские зоны для консультаций по длительным операциям. 

ПЛАС: Готовы ли сегодня клиенты в целом пользоваться современными каналами ДБО, или вопрос повышения финансовой грамотности по-прежнему актуален? 

Д. Юрин: Обучать клиентов, безусловно, необходимо, и сегодня мы видим, что они сами этого хотят. Каждый человек пытается максимально упростить взаимодействие с внешним миром, в том числе и с кредитными организациями, чтобы больше времени оставалось на семью, отдых, хобби, путешествия и т. д. Поэтому клиента необходимо обучить тому, что он может делать дистанционно. Зачем идти в банк, если можно те же операции осуществить в один-два клика на своем мобильном устройстве? Тарификация разработана таким образом, что дистанционно клиенту обслуживаться выгоднее, чем в офисе. Наша задача – снизить нагрузку на офисы, чтобы клиент, обратившись в отделение, не стоял в очереди, а мог быстро и легко решить свою задачу. Мы постепенно переходим от продажи продуктов к решению тех задач, с которыми к нам приходит клиент. 

ПЛАС: Как часто производится обновление парка банкоматов? Д. Юрин: Ежегодно мы производим замену устаревшего оборудования, устанавливаем новые устройства с функцией cash-in, чтобы у клиентов была возможность не только получения наличных, но и пополнения карт, возможность совершать с помощью банкомата более сложные операции, связанные с переводами или получением выписки по счету. Также мы предлагаем юридическим лицам через различные устройства решать вопросы, связанные с наличным денежным оборотом, тем самым помогаем оптимизировать затраты. ПЛАС: Какова текущая ситуация и планы по развитию экосистемы с ГК «Татнефть»? Работаете ли вы с другими ритейлерами? 

Д. Юрин: «Татнефть» серьезно реформирует программу лояльности своей розничной сети, и наш банк принимает в этом активное участие. Мы подключаем к этому проекту партнеров, в том числе из международных платежных систем. Более подробно о результатах этой работы можно будет говорить в сентябре-октябре нынешнего года. «Татнефть» для нас не столько акционер, сколько генеральный партнер. Мы работаем в рамках очень тесных партнерских отношений, поэтому наши главные задачи – создать лучший, качественный продукт и отработать решения, которые впоследствии можно будет эффективно тиражировать. На этом «Татнефть» и Банк ЗЕНИТ не собираются останавливаться, мы пойдем дальше – в развитие экосистемы для автомобилистов. 

ПЛАС: Планируете ли вы коллаборацию с ритейлом? 

Д. Юрин: Мы не смотрим в сторону фастфуда или мест отдыха клиентов. Наша цель – решения наподобие коворкинга. Банк для клиентов должен быть тем местом, где они, заключив договоренности, могут их сразу же, на месте, реализовать. 

ПЛАС: Ваш основной клиентский сегмент – военнослужащие, а основной банковский продукт – ипотека. Какие конкурентные преимущества вы получаете с открытием ипотечного центра? Д. Юрин: Военнослужащие – огромная аудитория для нашего бизнеса. Особенно мы ценим многолетнее сотрудничество с «Росвоенипотекой», с которой реализуем все новые решения. Мы были первым банком, запустившим программу рефинансирования военной ипотеки. В июне в Москве был открыт специализированный Центр ипотечного кредитования Банка ЗЕНИТ. В будущем мы планируем масштабировать этот формат и открывать подобные офисы в других российских городах. В специализированных центрах будут работать как с военной, так и с классической ипотекой. На ипотечном рынке серьезная конкуренция. Ставка у всех игроков приблизительно одинаковая, поэтому к решению клиентского вопроса важно подходить комплексно. В нашем Центре заемщику помогут подобрать объект недвижимости и оформить все необходимые документы. Кроме того, мы внедрили электронную регистрацию, в том числе и самой сделки. Мы убеждены, что клиенту должен быть обеспечен максимальный комфорт, ведь для многих приобретение квартиры – это не просто большая покупка, а порой единственная подобная сделка за всю жизнь. Мы помогаем людям реализовать мечту и таким образом зачастую становимся для них партнером на многие годы. 

ПЛАС: Объем выданных кредитов в первом квартале 2018 года вырос на 50%. Какими факторами это обусловлено? 

Д. Юрин: Это прежде всего пересмотр продукта и процесса взаимодействия с клиентом. Мы пересматриваем все процессы с точки зрения их эффективности, в том числе операционной. Еще один фактор – изменение модели продаж и сервиса. На мой взгляд, кредитование – один из флагманских продуктов для банковской отрасли в целом (и на ближайший год он таковым и останется), и его одним из первых начали реформировать. Кредит – это не столько сама «коробка», которая предлагается клиенту. Речь идет о продукте целиком, связанном с клиентом от первого контакта с ним и до самой сделки. Мы идем по пути улучшения качества, потому что нет предела совершенству, и для нас это не пустые слова. «Time to yes и time to money» – мы постоянно сжимаем эти периоды, чтобы клиент мог получить продукт быстро, удобно и легко. Мы должны на все смотреть глазами клиента, не ограничиваясь только внутренними процедурами. 

ПЛАС: Планируете ли вы развивать линейку небанковских продуктов? 

Д. Юрин: Сегодня наш банк предлагает максимальный набор продуктов от партнеров для удовлетворения потребностей клиентов. Например, инвестиционное страхование жизни, о котором сейчас много разговоров на рынке, а также другие инвестиционные продукты, в том числе и коробочные. Мы будем расширять линейку небанковских продуктов по мере развития компетенции нашей сети продаж. 

ПЛАС: Каковы промежуточные итоги участия Банка ЗЕНИТ в проекте Банка России по созданию финансового маркетплейса? 

Д. Юрин: Наряду с другими коммерческими банками наша кредитная организация участвует в пилотном проекте ЦБ по созданию в России финансового маркетплейса. Пока он нацелен на вклады. Мы выступаем с инициативой включить в него также кредитные и карточные продукты. Это отличная площадка для выработки решений с точки зрения развития наших технологий, понимания того, как правильно строить свой маркетплейс или экосистему и как всем этим управлять. Банк России, Московская биржа и ряд коммерческих банков привносят свои компетенции в этот проект, чем мы тоже активно пользуемся. 

ПЛАС: В связи с анонсированным уже слиянием Банковской группы ЗЕНИТ не планируется ли в ближайшем будущем ребрендинг? 

Д. Юрин: Помимо Банка ЗЕНИТ, в Группу входят четыре дочерних банка, которые делятся на две группы. Первая, со значительной долей розничного бизнеса в портфеле, – банк «Девон-Кредит» и Липецккомбанк, вторая – Банк ЗЕНИТ Сочи и Спиритбанк, компетенции которых в большей степени лежат в сфере СМБ со всеми присущими этому сегменту подходами и принципами. Мы анализируем лучшие практики и внедряем их в наши текущие процессы. Все участники Банковской группы будут интегрироваться. Технологически мы намерены сделать это в нынешнем году, юридически – в следующем. Бренд будет единым – Банк ЗЕНИТ. Да, мы работаем над ребрендингом, но пока находимся на стадии принятия решения по концепции. 

ПЛАС: Каким, на ваш взгляд, должно быть банковское отделение будущего? 

Д. Юрин: На мой взгляд, количество отделений будет продолжать сокращаться. Изменится и сам формат банковского офиса, прежде всего с точки зрения удобства для клиента. За отделением останется возможность личного общения с банковским сотрудником с целью получения необходимой информации. Даже в офисах без сотрудников останутся каналы коммуникации с живым человеком – через спикерфоны или видеоконференцсвязь. Замена сотрудников банка на голографические изображения тоже возможна. Также широко будут применяться чат-боты: некоторые клиенты не хотят общаться с персоналом – им проще написать сообщение, получить необходимую информацию и бежать по своим делам дальше. Безусловно, многое будет выведено в дистанционные каналы обслуживания. Но банковский офис как таковой продолжит существовать. Он должен быть просторным и светлым, чтобы клиентам было приятно туда приходить за помощью, поддержкой, консультацией по финансовым вопросам. А возможно, и за тем, чтобы научиться жить в цифровом мире. Ведь офис банка и есть тот мостик между настоящим (тем, что сейчас существует в отделении) и будущим (дистанционные каналы), а сотрудники банка – проводники в мир дистанционного финансового обслуживания.